Les piliers : servir plus, servir mieux
Lean Flux Usine
Le Lean appliqué à l’usine, à partir de la cartographie des flux (VSM) : libérer de la capacité sans investissement lourd, et obtenir la qualité du premier coup.
La maison Phi-Lean
Profitables aujourd’hui et demain.
Une culture de l’excellence opérationnelle bâtie avec vos équipes.
Réduire les coûts ne suffit pas : vos revenus doivent croître plus vite que vos dépenses. Phi-Lean vous y aide, de l’usine à la supply chain.
Explorer la maison, élément par élément
La maison Phi-Lean est développée dans le manifeste Make Europe Great Again, Economically (PDF en anglais, 8 pages)
La planche et ses sources (PDF, 2 pages)
La maison, de la base au cap
La performance durable se construit des équipes jusqu’à la raison d’être.
Le socle
Le bien-être et les compétences des équipes
La partie que l’on saute parce qu’elle paraît « soft ». C’est pourtant la plus exigeante de la maison : des équipes engagées, qui fixent elles-mêmes leurs standards de travail, ont les compétences pour l’améliorer et savent se parler quand les enjeux sont élevés. Ce sont elles qui font durablement baisser les coûts, pas les coupes.
Sources : Devine (2023) ; Grenny et al. (2022)
Les leviers
Servir plus de clients, et mieux les servir
Servir plus : de la capacité en plus, sans investissement lourd, en réorganisant les flux d’information et de produits. Servir mieux : de la valeur ajoutée et une qualité obtenue du premier coup, sans reprises. Dans les deux cas, la baisse des coûts est une conséquence, jamais la cible.
Sources : Capacité : Bicheno & Holweg (2016) ; qualité : Deming (1986)
Approfondir : + CapacitéApprofondir : + Valeur ajoutée (qualité)
La méthode
Pensée systémique : le flux du système
C’est le système qui gouverne la performance. On le conçoit à partir de la demande client et du flux, plutôt que par le commandement et le contrôle. Améliorer un pilier isolément déplace simplement le problème chez le voisin : on redessine le système, avec ceux qui le font tourner.
Sources : Seddon (2003)
Le résultat
Gagner de l’argent, maintenant et à l’avenir
Plutôt que de réduire ses dépenses, une entreprise doit faire croître ses revenus plus vite que ses dépenses. Être profitable aujourd’hui est facile ; l’être aujourd’hui et demain est une discipline.
Sources : Goldratt & Cox (1984)
Le cap
La raison d’être de l’organisation
Au-dessus du toit, la raison d’être : elle reste stable quand les stratégies changent, et elle se construit avec les équipes, assez concrète pour que chacun la voie depuis son poste de travail. La boucle qui la relie au socle le rappelle : ce sont les équipes qui y mènent.
Sources : Collins & Porras (1996) ; Devine (2023)
Les sources de chaque élément
Chaque élément de la maison s’appuie sur des travaux de référence : sept ouvrages et articles, cités au format APA (7e édition). Cliquez sur un élément pour lire l’analyse complète et ce que nous en faisons en mission.
Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building your company’s vision. Harvard Business Review, 74(5), 65–77.
Une vision durable repose sur une idéologie centrale, valeurs et raison d’être, qui reste stable pendant que les stratégies évoluent.
Devine, F. (2023). Rapid mass engagement: Driving continuous improvement through employee culture creation. McGraw Hill.
Une raison d’être élevée (Higher Purpose), construite avec les équipes, accélère l’engagement et le changement de culture.
Profitables aujourd’hui et demain
Goldratt, E. M., & Cox, J. (1984). The goal: A process of ongoing improvement. North River Press.
Le but d’une entreprise : gagner de l’argent, aujourd’hui et demain.
Seddon, J. (2003). Freedom from command and control: A better way to make the work work. Vanguard Education.
Concevoir l’organisation comme un système, à partir de la demande client et du flux, plutôt que par le commandement-contrôle.
Bicheno, J., & Holweg, M. (2016). The lean toolbox: A handbook for lean transformation (5th ed.). PICSIE Books.
La boîte à outils du lean : flux, gestion de la capacité et de la variabilité, réduction des gaspillages.
Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study.
La réaction en chaîne de Deming : améliorer la qualité fait baisser les coûts, augmente la productivité et permet de conquérir le marché.
Devine, F. (2023). Rapid mass engagement (voir ci-dessus).
Des équipes engagées, qui créent elles-mêmes leurs standards de comportement.
Grenny, J., Patterson, K., McMillan, R., Switzler, A., & Gregory, E. (2022). Crucial conversations: Tools for talking when stakes are high (3rd ed.). McGraw Hill.
Savoir dialoguer quand les enjeux sont élevés, les émotions fortes et les avis divergents.
Ce que nous faisons
Six façons d’intervenir dans la maison, toujours sur le terrain et avec vos équipes, des PME aux grands groupes.
Les piliers, dans les bureaux
Lean Flux Services
Pour les entreprises de service et les fonctions support : mesurer la demande d’échec (relances, ressaisies, réclamations), raccourcir le délai client, automatiser seulement au bon endroit.
La poutre : le flux de bout en bout
Lean Flux Supply Chain
Le même regard au-delà de vos murs, des fournisseurs aux clients : flux tirés entre sites et entrepôts, stocks de sécurité dimensionnés, S&OP qui fonctionne.
Le toit : le « demain »
Lean Supply Chain Risk Management
Savoir combien de jours vous tenez si votre premier fournisseur s’arrête, et fermer les trous qui comptent. Une offre pour les PME, une pour les grands groupes.
Le socle et le cap
Équipes et comités de direction
Des formations opérationnelles et des serious games pour les équipes, et un exercice de gestion de crise conçu pour les comités de direction.
Quand il faut quelqu’un, maintenant
Management de transition
Une direction de site, de supply chain, de maintenance ou des opérations à assurer pendant quelques mois : Manuel Gourmand prend le poste et laisse une organisation qui tient.
Pour commencer : le Diagnostic VSM Express
Trois jours sur site, un flux cartographié avec vos équipes, un plan d’action chiffré à 90 jours. Forfait de 2 900 € HT, déductible de la mission qui suit.
Manuel Gourmand
Fondateur de Phi-Lean · Ingénieur ENIM · MSc Lean Enterprise, University of Buckingham
Ingénieur ENIM et titulaire d’un MSc en Lean Enterprise de l’University of Buckingham (mention Distinction), Manuel Gourmand a passé quinze ans à la tête d’opérations industrielles et de supply chains, en France, au Royaume-Uni, aux Pays-Bas, au Brésil et aux États-Unis. Il a dirigé un site de production avec l’ensemble de son compte de résultat, mené le démarrage d’une usine aux Pays-Bas et coordonné la distribution d’un groupe à travers onze plateformes régionales. Il a fondé Phi-Lean pour mettre cette expérience au service des dirigeants, des PME aux grands groupes.
- Formation
- Ingénieur ENIM · MSc Lean Enterprise, University of Buckingham (Distinction)
- Terrain
- Direction de site, démarrage et intégration d’usines, supply chain groupe
- Secteurs
- Machines agricoles, voirie, papier, ingrédients pharmaceutiques, distribution
- Langues
- Français, anglais, portugais
15
ans de direction industrielle et supply chain, dans cinq pays
+14 %
d’EBITDA en deux ans sur le dernier site qu’il a dirigé, sans investissement lourd
75 → 98 %
de taux de service client sur ce même site, avec un prix de vente moyen en hausse de 22 %
189 M$
de chiffre d’affaires servis par la supply chain de distribution qu’il a coordonnée (11 plateformes)
Nos travaux
Toute la Phi-Lean Press« Le logiciel ne coûte presque rien. La discipline nécessaire pour bien le mettre en œuvre, elle, est ce qui coûte : pas en argent, mais en réflexion. »
Make Europe Great Again, Economically
Working Paper No. 25-01 · Janvier 2025 · 8 pages · en anglais
Pourquoi la question « à quoi sert votre entreprise ? » décide de tout le reste.
Combien de jours tenez-vous ?
E-book gratuit · Novembre 2026 · 37 pages
Trente fiches d’une page, une par jour, chacune avec une durée, un responsable et quatre actions concrètes.
La spirale d’attrition systémique
Cahiers d’excellence opérationnelle n° 1 · Octobre 2026 · 29 pages
Pourquoi la menace de l’IA pour les PME est la proximité, pas le coût.
Prendre le virage de l’IA
Livre · parution le 15 novembre 2026
Vingt fiches métiers, courtes et concrètes : ce que l’IA change déjà, et ce qu’elle va changer, dans votre activité.
Trente minutes pour faire le point
Un échange avec Manuel Gourmand, en visio ou au téléphone, pour comprendre votre situation et voir ensemble si un diagnostic a du sens.